• 1、公司被收購解除勞動(dòng)合同該如何賠償
• 2、廢鐵回收營業(yè)執(zhí)照如何辦理
• 3、上市公司甲收購作價(jià)10億的上市公司乙，十億是給了誰

1、公司被收購解除勞動(dòng)合同該如何賠償

1.被收購不存在賠償員工的情形，但是員工可以要求新公司繼續(xù)履行原先簽訂的。如果因公司收購而，員工則可以要求賠償。員工主動(dòng)提出離職，無補(bǔ)償。原公司要裁員，你們可以要求按照工作年限支付經(jīng)濟(jì)。（每一年支付一個(gè)月工資，不滿一年按一年計(jì)算，不滿半年按半年計(jì)算）進(jìn)入新公司后，過一段時(shí)間新公司裁員，那么新公司需要支付經(jīng)濟(jì)賠償金。（每一年支付一個(gè)月工資，不滿一年按一年計(jì)算，不滿半年按半年計(jì)算，該計(jì)算時(shí)間為原公司和新公司服務(wù)的總時(shí)間）
2.法律依據(jù)：《》 第四十八條 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動(dòng)者不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法第八規(guī)定支付賠償金。

2、廢鐵回收營業(yè)執(zhí)照如何辦理

3、上市公司甲收購作價(jià)10億的上市公司乙，十億是給了誰

甲公司收購乙公司，作價(jià)10個(gè)億，那么這10個(gè)億是支付給原來的股東的，這是屬于股份轉(zhuǎn)讓，收購是屬于并購的范圍之內(nèi)，并購有幾個(gè)關(guān)鍵的要素，第一是估值、第二是支付、第三是并購后的整合，這些關(guān)鍵要素綜合在一起也叫做并購交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其實(shí)前期還有一個(gè)盡職調(diào)查，這里不講那么細(xì)了。

1、第一、估值

并購交易中的估值是非常關(guān)鍵的，因?yàn)橹挥杏辛斯乐挡拍芙o項(xiàng)目定價(jià)，才能進(jìn)行交易，在上市公司并購企業(yè)企業(yè)的時(shí)候通常用的估值方法有這么幾種：資產(chǎn)基礎(chǔ)法、收益法、市場法等三種方法，這是最常用的估值方法。

資產(chǎn)基礎(chǔ)法也就是在評估企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)責(zé)價(jià)值的基礎(chǔ)上確定評估對象的價(jià)值，比如最近以2元出售全資子公司的“奧馬電器”，使用的就是資產(chǎn)基礎(chǔ)法。因?yàn)樵u估下來凈資產(chǎn)為負(fù)，最后就作價(jià)2元出售了，算是意思意思，因?yàn)樽鳛樯鲜泄荆愠鍪圪Y產(chǎn)，你最后還給對方錢吧。資產(chǎn)基礎(chǔ)法常用在重資產(chǎn)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中。

收益法，這種估值方法就是被并購的標(biāo)的公司對未來3年做出盈利預(yù)測，然后根據(jù)盈利給與一定的市盈率，最后得出相應(yīng)的估值，比如未來三年的凈利潤分別是1億、1.3億、1.69億，那么整個(gè)項(xiàng)目的估值大概就是在15億以內(nèi)。

市場法，這個(gè)就是在市場上已經(jīng)有了交易案例，可以通過這個(gè)案例進(jìn)行參考，從而進(jìn)行估值。

本文當(dāng)中既然已經(jīng)確定是作價(jià)10億元，那么就不再細(xì)談了。

2、支付

支付主要有現(xiàn)金支付和股份支付兩種，除此以外還有創(chuàng)新的工具，比如可轉(zhuǎn)債、優(yōu)先股等等。

在通常的操作過程中是以現(xiàn)金支付和股份支付結(jié)合在一起的，還是以奧馬電器為案例，當(dāng)年上市公司奧馬電器收購中融金的時(shí)候使用的是現(xiàn)金支付的，前后總共支付了14億現(xiàn)金。

現(xiàn)金支付要求上市公司本身的現(xiàn)金流比較充裕，而股份支付可以降低對公司現(xiàn)金流的影響，而且還可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的目的，所以現(xiàn)金支付和股份支付一般會(huì)結(jié)合起來使用。

比如題主的情況，10個(gè)億的標(biāo)的估值，最后是2億元現(xiàn)金支付，8億元以上市公司的股份去支付。

3、并購后的整合

并購后的整合才是最難的，一個(gè)并購能否成功往往就看并購后的整合能否成功，這里包括文化、人員、營銷、渠道、技術(shù)等等各個(gè)方面的融合，在并購過程當(dāng)中看并購的目的，并購的目的不同，整合的目的也不同，如果并購的目的是資產(chǎn)，那么對原來的管理團(tuán)隊(duì)就沒有那么看重了，尤其是創(chuàng)始人，比如美團(tuán)并購了摩拜單車，摩拜的創(chuàng)始人是必然會(huì)出局的，因?yàn)榭粗氐氖悄Π輪诬嚨馁Y產(chǎn)（數(shù)據(jù)）而非是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)。

但是如果并購的目的是公司的管理層，那么并購后對原來管理層的依賴會(huì)加重，比如當(dāng)年華誼兄弟收購馮小剛剛剛成立的公司，當(dāng)時(shí)看重的就是馮小剛這個(gè)人，這里插一句，當(dāng)時(shí)使用的評估方法也是收益法。

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